Kamieniarstwo 3.0

Ostatnio dużo myślałem o naszej branży i jej rozwoju, szczególnie w odniesieniu do branż konkurencyjnych. Sięgnąłem również do literatury, poszukując powodów słabej pozycji kamieniarstwa w stosunku do ceramiki, tworzyw czy drewna.

Postanowiłem poszukać odpowiedzi na pytanie, co można zrobić, aby zmienić stan obecny. Z tego powodu powstał poniższy tekst. Niech będzie wstępem do dłuższego cyklu, który być może rzuci nowe światło na aktualną sytuację w branży.

W kolejnych numerach postaram się publikować teksty, rozmowy z branżystami i prezentacje firm, które pomogą znaleźć bodźce do rozwoju i pokazać możliwe kierunki działania.

Dla potrzeb zrozumienia zmian, do jakich doszło w naszej branży skorzystam z nazewnictwa wywodzącego się z branży informatycznej. Ponieważ mamy z tym do czynienia, na co dzień każdy na pewno zauważył, że kolejne wersje oprogramowania oznaczane są kolejnymi liczbami. A jeśli zmiany nie są radykalne, to wersje nazywane są według schematu 1.1, 2.2 itd.
Ostatnio z takim nazewnictwem spotkałem się również w innych dziedzinach. W aptece widziałem jeden z medykamentów, w którego nazwie pojawiła się końcówka 2.0 – producent pewnie chciał zaznaczyć, że to druga, udoskonalona wersja preparatu. Nieco bliżej naszej branży przykład można znaleźć w nazwie płytek ceramicznych z Opoczna: Atakama 2.0. Również w radio natknąłem się na audycję pt. „Człowiek 2.0”, w której naukowcy dyskutują o tym, jak wygląda dziś nowa wersja Homo sapiens.

Nasza branża ma wielowiekową tradycję, ale pozostańmy przy historii najnowszej. Przed zmianami ustrojowymi w 1989 roku, kamieniarstwo w Polsce było branżą z nienajlepszymi możliwościami technologicznymi. W ofercie były prawie wyłącznie rodzime materiały o dość ograniczonej gamie kolorystycznej – do tego trudno dostępne. Branża opierała się w praktyce o zakłady rzemieślnicze i chyba jedną tylko firmę państwową – Kambud. Kamień był traktowany, jako materiał bardzo luksusowy, a brak technologii i dostępu do materiałów były powodem wysokich cen i małej popularności kamienia. Okrojone możliwości nie pozwalały na rozwój branży oraz na powstawanie zakładów, które zasługiwałyby na określenie przemysłowe.

Kamieniarstwo 1.0
Pierwszą zauważalną zmianą było pojawienie się możliwości importu materiałów ze świata. To było coś – już nie tylko szary granit załatwiony cudem w strzegomskiej kopalni.
Był to okres zachłyśnięcia się kolorami. Oferowano je w kamieniarstwie nagrobkowym nie bacząc na to, że jednak cmentarz to nie miejsce na szaleństwa kolorystyczne. Ale zakłady rozwijały się – tym bardziej, że powstały warunki do rozwoju prywatnych firm.
Dodatkowo pojawił się zbyt na usługi budowlane. Jednakże o ile z realizacją produkcji nagrobkarskiej nie było problemów, to nawet stosunkowo proste zlecenia budowlane stwarzały spory problem. Cięcie płyt prymitywnymi piłami diamentowymi obarczone było sporymi wadami. Piły przy cięciu płyt na grubości „budowlane” – 2 i 3 centymetry – były nieekonomiczne i mało dokładne. W tym okresie „dokładność” cięcia tworzyła nowe określenia metryczne, np. „słaba i mocna trójka” (czyli od 2,7 do 3,3mm).

Kiedy wymiana walut stała się prostsza, dla niektórych zakładów powstały możliwości rozbudowy parku maszynowego. Mimo to zakup fabrycznie nowej maszyny był dla większości firm polskich nieosiągalny z powodów finansowych. Zaczęto więc importować z Zachodu maszyny używane. Nie były to maszyny z serii nowoczesnych, ale i tak spowodowały skok cywilizacyjny.
Część zakładów coraz śmielej podejmowała się realizacji budowlanych i odkrywała zupełnie nowe, większe rynki zapotrzebowania na kamień. To był ratunek dla firm działających głównie w segmencie nagrobkarskim, ponieważ zapotrzebowanie na nagrobki w zasadzie nie zmieniało się, a liczba zakładów ciągle rosła. Przy niezmiennej wielkości tego rynku skutkowało to spadkiem cen i bezpardonową konkurencją.
Konkurencja jest jednak zwykle motorem rozwoju. Tak też się stało i w tym przypadku.

Powstawały kolejne firmy, a istniejące powiększały potencjał. W segmencie nagrobkarskim nastał więc trudny okres. Ograniczona głębokość rynku – w kontekście rosnącej liczby firm produkujących masowo nagrobki oraz importu gotowych pomników z Chin – spowodował poważne problemy dla małych zakładów. Część z nich zaczęła coraz częściej podejmować się robót w kamieniarstwie budowlanym.

Wreszcie za sprawą funduszy unijnych pojawiły się możliwości zakupu maszyn i urządzeń nowych i nowoczesnych.

Kamieniarstwo 2.0
W zasadzie jest to ten etap rozwoju kamieniarstwa, jaki obecnie jest najczęściej spotykany.
Za sprawą dofinansowań unijnych i łatwo dostępnych kredytów zakłady masowo inwestowały w zakup nowych maszyn. Pod względem technologicznym nie mamy obecnie powodów do kompleksów.

Niestety, dość często zakupy były (i są) realizowane bez realnego dopasowania kupowanej technologii do możliwości zbytu. W zakładach często pojawiają się maszyny o możliwościach produkcyjnych wielokrotnie przewyższających zapotrzebowanie rynku i możliwości sprzedażowe firmy. Dlatego wzrosty produkcji w takich zakładach były niewielkie, a koszty pozostawały ogromne, ponieważ środki unijne stanowiły tylko część wydatków na zakup, a reszta pochodziła z kredytów, które trzeba spłacać. I tak zakłady, pomimo znacznego rozwoju technologicznego i sporych inwestycji, borykają się z utrzymaniem płynności finansowej.

Największą wadliwością obecnego stanu jest w większości firm ich nierównomierny rozwój. Materiały są, techniczne możliwości obróbki też. Czego zatem brakuje? Można zaryzykować stwierdzenie, że dwóch zasadniczych składników.
Pierwszym z nich jest organizacja. Wywodzące się z tradycji rzemieślniczej zakłady są firmami, które bardzo rzadko rozbudowują własne struktury pionowe. Jeśli nawet powołuje się dyrektora produkcji, szefa sprzedaży czy dyrektora marketingu, to nie mają oni w gruncie rzeczy żadnej decyzyjności. Nadal wszystkie decyzje podejmuje szef.

To podstawowy problem opisywany w literaturze. Rosnąca firma o zarządzaniu jednoosobowym rozwija się, ale następuje moment, kiedy w podejmowaniu decyzji szefa powinni zastąpić specjaliści. To krok niełatwy do wykonania, bo decyzja o oddaniu władzy na jakimś polu pracownikowi jest bardzo trudna. Argumentacja klasyczna – przecież ja zbudowałem tę firmę od zera i dałem radę, to czemu teraz miałbym sobie nie poradzić? Oraz drugi sposób myślenia: „ja zrobię to lepiej”.

Tymczasem im większa firma, więcej zleceń, tym więcej problemów i przy jednoosobowym podejmowaniu decyzji – więcej błędów. Poza tym, nawet jeśli początkowo operator (inżynier, mechanik) nie będzie miał takiej wiedzy o maszynie kamieniarskiej jak szef, to z czasem ją nabędzie. A zwolnienie go z konieczności podejmowania decyzji wcale nie zmusi go do zdobywania tej wiedzy. Taki kwalifikowany inżynier czy doświadczony operator zapewne zaprotestowałby w przypadku pomysłu zakupu szybkiej, wielogłowicowej polerki do zakładu, w którym sprzedaż wynosi 100 m2 kamienia miesięcznie. Chyba, że życie pokazało, że szkoda strzępić język, bo i tak szef wie lepiej...

Podobnie z systemem sprzedaży, który wydaje się być drugim składnikiem ograniczeń rozwoju firmy. Dobry specjalista w dziedzinie sprzedaży będzie znajdował kolejne sposoby na dotarcie do klientów. Szef – nawet z ogromnym doświadczeniem w branży, ale nieposiadający wiedzy teoretycznej i z bagażem własnych metod działania i tradycji – nie podbije rynku.

I tak doszliśmy do koncepcji, że trzeba wykonać kolejny krok, aby o swojej firmie powiedzieć:

Kamieniarstwo 3.0
Jak widzę taki zakład? Przede wszystkim z doskonałą dopasowaną do wielkości rynku, który obsługuje, strukturą organizacyjną. Począwszy od zakupu materiałów, ich obróbki (w tym rozwoju linii technologicznych) po system sprzedaży i pro-mocji. Po drugie: z rozbudowanym i przemyślanym system sprzedaży. I trzeci element – w zasadzie też należący do zagadnień sprzedażowych – to system docierania ze swoją ofertą do maksymalnej liczby klientów i sposób reagowania na zmiany na rynku, czyli sprawny i nowoczesny marketing.

W kolejnych numerach Kuriera Kamieniarskiego, chciałbym szerzej opisać te zagadnienia. Chciałbym też zaprezentować przedsiębiorstwa chętne do pokazania swoich dokonań na drodze do Kamieniarstwa 3.0. Zapraszam firmy, które uważają, że już są w kategorii 3.0 oraz firmy, które są na drodze ku niej, czyli mogą się określić, jako Kamieniarstwo 2.5 lub Kamieniarstwo 2.8.

Dariusz Wawrzynkiewicz
tel. 795 630 608
wawrzynkiewicz@kurierkamieniarski.pl

W poprzednim numerze Kuriera Kamieniarskiego w tekście „Kamieniarstwo 3.0” starałem się opisać zmiany, jakie zachodziły i zachodzą na naszym rodzimym rynku kamienia. Zapowiedziałem cykl artykułów, które – mam nadzieję – ułatwią podejmowanie dobrych decyzji i przeprowadzą firmy na wyższy poziom pozwalający znacznie poszerzyć możliwości rozwoju branży. Ten wyższy poziom nazwałem właśnie „Kamieniarstwo 3.0".
Artykuły nie mogą całościowo wyczerpać tematyki. Mam jednak nadzieję, że sygnalizując pewne zagadnienia i sposoby rozumowania wywołają zainteresowanie innym sposobem myślenia i skłonią do szerszych działań w polskich zakładach. Ten tekst poświęcę konieczności przeprowadzenia analizy własnej firmy i rynku, co powinno dać odpowiedź na pytanie, jak funkcjonuje firma i co można zrobić, aby funkcjonowała lepiej.

By wejść na poziom Kamieniarstwo 3.0 warto zacząć od oceny własnej firmy. A to wcale nie jest proste. Funkcjonująca przez lata organizacja pracy utrwala istniejący model jako coś naturalnego. Dlatego ewentualne błędy w działaniu tego modelu będą trudne do zauważenia.
Wydaje się, że kluczowe w analizie są możliwości, jakie daje rynek, na którym działa zakład. Należy zacząć od ustalenia, na jakim obszarze działa firma i jakie możliwości sprzedażowe ten obszar daje. Przykładowo: producent nagrobków łatwo może sprawdzić, ile rocznie jest pochówków na obszarze jego działania, jaka jest średnia wielkość nagrobka i w związku z tym ile metrów kwadratowych kamienia jest zużywanych.

Nieco trudniej ocenić rynek budowlany. Istnieją jednak pewne możliwości, na podstawie regionalnych danych GUS i własnego doświadczenia.
Ocena możliwości, jakie daje rynek musi również brać pod uwagę konkurencję – jej możliwości, pozycję na rynku. Warto pokusić się o procentową ocenę udziału własnego i poszczególnych konkurentów w rynku.
Diagnozowanie stanu firmy warto podeprzeć znaną z teorii marketingu analizą SWOT – a w zasadzie jej częścią, czyli analizą słabych i mocnych stron, dzieląc zagadnienia na kilka grup. Wprawdzie pełna analiza obejmuje również szanse i zagrożenia, ale w dużej mierze dotyczą one otoczenia zewnętrznego firmy.

Moja propozycja podziału na grupy jest następująca:
1) możliwości technologiczne – teoretyczna wielkość produkcji, elementy niedopasowane (np. za mała wydajność boczkarki w stosunku do wydajności pozostałych urządzeń ciągu produkcyjnego), optymalizacja lokalizacji urządzeń (minimalizowanie strat czasowych na transport wewnętrzny);
2) organizacja pracy – poziom zatrudnienia, kwalifikacje pracowników, system wynagradzania, sposób zarządzania, warunki pracy;
3) system sprzedaży, promocji, możliwości wprowadzenia nowych ofert do sprzedaży i rozwiązywania problemów reklamacji, współpraca z dostawcami;
4) zagadnienia poboczne – zagospodarowanie i utylizacja odpadów, transport, sposób prowadzenia gospodarki materiałowej i narzędziowej, składowanie materiałów.

Zwykle analizę SWOT prowadzi się w postaci tabelki – przykładowo:

Z praktyki wiadomo, że zwykle szefowie firm uważają, że informacje z analizy SWOT są im znane bez takiej tabeli. Czasem jednak analiza ujawnia informacje, które zaskakują. Ponadto zebranie tych informacji i ubranie ich w słowa ułatwia uświadomienie sobie realnej wagi tych faktów.
Częstą (i dobrą) praktyką jest umożliwienie pracownikom dopisywania informacji do tabeli. To właśnie wtedy pojawiają się elementy, z których istnienia szefostwo nie zdaje sobie sprawy.

Czasem niezłym rozwiązaniem jest zatrudnienie osoby z zewnątrz. Jej zadaniem ma być przyglądanie się pracy zakładu przez kilka dni, rozmawianie z pracownikami i dodanie na tej podstawie własnych spostrzeżeń do tabeli.
Summa summarum taka tabela ułatwia podejmowanie decyzji – i dość często nie musi się to wiązać z dużymi inwestycjami.

Bardzo ważnym elementem przy planowaniu zakupu maszyn jest ich dopasowywanie do możliwości sprzedażowych – tzw. głębokości rynku, na którym działamy. Niestety, to dość często spotykany błąd w naszej branży. Oczywiście można zakładać wzrost produkcji, ale nie czarujmy się, zwykle jest to wzrost o kilka, czasem o kilkanaście, procent. Inwestowanie w maszyny o możliwościach produkcyjnych 200% wyższych niż te posiadane to rozrzutność. Słowo „głębokość” dobrze odzwierciedla ten problem. Mając staw rybny na kilkuarowej działce za miastem przecież nie kupujesz pełnomorskiego kutra rybackiego, tylko łódkę odpowiedniej wielkości.

Drugim, równie częstym błędem jest decyzja o kolejnych zakupach nowych maszyn w celu wyrównania potencjału całego ciągu technologicznego. W każdej firmie jest maszyna, która teoretycznie ma mniejsze możliwości od pozostałych. Jeśli jednak taka najsłabsza maszyna ma wydajność mocno przekraczającą możliwości sprzedaży na obsługiwanym obszarze, to decyzja zakupu wydaje się błędem. W takiej sytuacji lepiej zainwestować w działania poszerzające rynek zbytu (zmiana rozmiaru obszaru działania, wprowadzenie do oferty nowych produktów itp.).

Fatalną dla firmy sytuacją są przestoje spowodowane wysoką wydajnością maszyn – niedostosowaną do możliwości sprzedażowych. Pieniądze zainwestowane w maszyny muszą się zwracać, a to możliwe tylko wtedy, gdy maszyna pracuje z wydajnością, co najmniej 70-80%. Poza tym przestoje wywołane za dużą wydajnością maszyn źle wpływają na wydajność pracowników, którzy dość szybko przyzwyczajają się do pracy „na pół gwizdka”. Jeśli już zaistniał taki stan, to niezbędne jest znajdowanie pracownikom pracy pozaprodukcyjnej – przykładowo: porządkowanie placu czy składu materiałów.
W kilku znanych mi zakładach projektowanie zakładu powierzono specjalistom technologom, czasem spoza firmy. Muszę przyznać, że to na ogół dobrze zaprojektowane zakłady. Są też przykłady modernizacji firm, w których decyzje podejmowano po dyskusji z pracownikami. To oni, w codziennej pracy, znacznie lepiej widzą problemy i słabe ogniwa w ciągu technologicznym.

Zwykle analizę SWOT przeprowadza się okresowo zależnie od zmian na rynku. Znam firmę (niestety spoza naszej branży), która taką analizę w zasadzie przeprowadza w trybie ciągłym, a jej szef stale analizuje pozyskane informacje.
Na podstawie analizy SWOT powinny być podejmowane decyzje powodujące likwidację wpisów po stronie słabych stron i pojawianie się nowych po stronie mocnych stron.
Oczywiście niektóre ujawnione problemy można rozwiązać szybko. Inne, wymagające większych inwestycji, muszą poczekać na realizację. Jednak zawsze dobrze jest stworzyć sensowny plan eliminowania problemów zauważonych w czasie analizy.
W podobny sposób należy przeprowadzić analizę pozostałych grup zagadnień. W następnym artykule omówię zagadnienia związane z organizacją pracy.

Analiza SWOT – popularna technika służąca porządkowaniu i analizie informacji.
Jest stosowana, jako uniwersalne narzędzie pierwszego etapu analizy strategicznej firmy. Nazwa SWOT pochodzi od angielskich słów:
S (strengths) – mocne strony: wszystko to, co stanowi atut, przewagę, zaletę;
W (weaknesses) – słabe strony: wszystko to, co stanowi słabość, barierę, wadę;
O (opportunities) – szanse: wszystko to, co stwarza szansę korzystnej zmiany;
T (threats) – zagrożenia: wszystko to co stwarza niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.

Cykl artykułów pod ogólnym tytułem Kamieniarstwo 3.0 kierujemy do tych, którzy chcieliby mówić o swoim zakładzie, że odbiega od przeciętności, że jest firmą na wskroś nowoczesną, zapewniającą wysoką jakość nie tylko produkcji, ale również wysoką jakość obsługi klientów.
W poprzednim tekście obiecywaliśmy, że zajmiemy się organizacją pracy, jaka mogłaby odpowiadać standardom na miarę Kamieniarstwa 3.0.

Organizacja pracy w tym ujęciu to nie tylko prosty ciąg zdarzeń od pozyskania zlecenia przez realizację do finałowej sprzedaży. Chociaż i tak można ją oceniać, patrząc wyłącznie na taki schemat funkcjonalny.

W kategoriach ogólnych można założyć podstawową zasadę, która w wielu przypadkach nie jest realizowana. Ta zasada jest opisana w literaturze marketingowej następująco: „Celem działania firmy jest zaspokojenie oczekiwań rynku (klienta)”. Jednak na pytanie: „co jest celem działania firmy?” sporo osób wymienia zysk, jako główny cel.

To błąd – zysk jest elementem wtórnym. Jeśli będziemy potrafili zaspokoić potrzeby klientów zysk pojawi się automatyczne. Wniosek z tego płynie taki, że pozycja firmy na rynku zależy właśnie od umiejętności wdrażania tej zasady. Jeśli robimy to lepiej od konkurencji, będziemy mogli walczyć o rolę dominującej firmy na rynku. Na nic jednak zdadzą się nasze starania, jeśli tego celu nie będą potrafili realizować pracownicy.

Pracownicy
Dobry pracownik, niezależnie od rodzaju pracy, jaki wykonuje, musi pamiętać o celu wymienionym wyżej, jako o rzeczy najważniejszej. Oczywiście pracownik musi też mieć odpowiednie kwalifikacje.
Co więcej: wartość całej organizacji pracy w gruncie rzeczy zależna jest od najsłabszego ogniwa tej organizacji. Co z tego, że nasz handlowiec potrafi bezbłędnie obsłużyć klienta, a produkcja perfekcyjnie wykona zamówiony blat kuchenny, skoro montażyści na budowie będą go montowali długo, z błędami i poprawkami, robiąc przy okazji w domu klienta zbyt duży bałagan. Na nic genialni montażyści skoro do montażu otrzymają blat z niewypolerowanym boczkiem.

Klienci mają niestety taką cechę, że doskonale pamiętają problemy przy montażu lub ogrom sprzątania po wyjściu fachowców, a nie pamiętają elementów realizacji zlecenia, które były doskonałe.

Zatem pracownicy muszą mieć odpowiednie kwalifikacje. Szanse na to, że zatrudnimy nowego pracownika posiadającego już wysokie kwalifikacje są małe. W większości przypadków nowy pracownik będzie się musiał przyuczyć. Warto, by „nowy” został skierowany do pracy w towarzystwie najlepszego fachowca w firmie – dzięki temu będzie nabierał najlepszych nawyków już od początku przyuczania.
Równie ważne jest to, by faktycznie uczył się pracując pod czujnym okiem najlepszego pracownika, a nie biegał po wodę dla innych pracowników i zamiatał halę. Nowy pracownik musi brać udział w dobrze realizowanej pracy.
Nauka od dobrego fachowca nie kończy na zdobywaniu doświadczenia praktycznego. Należy też poprzeć to wiedzą teoretyczną, którą można pozyskać na różnego rodzaju kursach doszkalających. Połączenie wiedzy i praktyki to najlepsza rekomendacja dla dobrego pracownika. W tym kontekście dziwi niezbyt duża obecnie popularność egzaminów czeladniczych i mistrzowskich. Warto taki cel stawiać przed młodymi, uzależniając od zdobycia takiego dyplomu wysokość wynagrodzenia. To dodatkowa motywacja do zdobywania kwalifikacji.

System wynagrodzeń też jest jednym z elementów kształtowania organizacji pracy. Po pierwsze musi być klarowny, a pracownicy muszą wiedzieć, za co dostają pieniądze. Powinni też jasno, na piśmie, mieć określone obowiązki i system zależności. Po prostu pracownik musi wiedzieć czyje polecenia ma realizować. To dość częsty błąd.

Przykładowo: do operatora CNC podlegającego kierownikowi produkcji na hali, podchodzi szef firmy z poleceniem, że teraz ma zrobić blat według właśnie dostarczonego rysunku. Często powstaje konflikt, gdyż kilka minut wcześniej kierownik produkcji zlecił operatorowi inną pracę. Powstaje bałagan, kolejność realizacji zadań w całej firmie zostaje zaburzona. Jeśli takie zlecenie szef przekaże nie bezpośrednio pracownikowi, a kierownikowi produkcji, to kierownik ma szansę zdecydować o logicznym przesunięciu kolejności zadań w sposób, który nie zakłóci pracy. Również szef firmy musi mieć świadomość, że odpowiednia ścieżka wydawania poleceń nie jest dla niego ograniczeniem, tylko sposobem na zachowanie ciągłości i logiczności całego procesu produkcji.

Ważne zadania wśród pracowników mają osoby, których głównym celem są kontakty z klientami – handlowcy. To bardzo specjalna funkcja. Z jednej strony wymaga umiejętności kontaktu z klientem, z drugiej doskonałej orientacji w materiałach i możliwościach produkcyjnych.
Dobry handlowiec przede wszystkim słucha i stara się zrozumieć oczekiwania klienta. Na tej podstawie musi umieć zaproponować rozwiązania spełniające oczekiwania klienta, ale możliwe do realizacji. Zawsze klient musi mieć wrażenie, że rozmawia z fachowcem.
Do typowego obowiązku handlowca należy wycena robót. Tu ważne jest, aby klient nie odniósł wrażenia, że cena powstała w głowie handlowca – kalkulacja ceny powinna być przejrzysta i wynikać z rzetelnego wyliczenia przedstawionego klientowi.
Pamiętać też należy, że chociaż klient w zasadzie tylko rozmawia z handlowcem, to widzi więcej. Jeśli pracownicy w firmie wyglądają schludnie, mają jednakowe ubrania robocze i widać, że realizują konkretną pracę, to w ocenie klienta ma do czynienia z solidną, zorganizowaną firmą. Takiego obrazu na pewno nie stworzą byle jak ubrani pracownicy, którzy snują się po zakładzie nie bardzo wiedząc, co robić. W podświadomości klienta może wytworzyć się myśl: „ja będę musiał za to zapłacić, a efekt może być nieprzewidywalny”.

Tok pracy

To pozornie proste zagadnienie. Handlowiec rozmawia z klientem, podpisuje zlecenie i przekazuje do realizacji. Szef produkcji na podstawie zlecenia klienta pobiera z magazynu materiał i zleca pracownikom realizację. Gdy wyrób jest gotowy przekazuje go do montażu. Pracownicy montażu uzgadniają z klientem termin realizacji i wykonują robotę.
W wielu firmach istnieje dobry zwyczaj, że kopia zlecenia trafia do szefa produkcji, który po zrealizowaniu zadania i przygotowaniu wykonanych elementów do transportu przekazuje kopię zlecenia montażystom. Ci po wykonaniu montażu i potwierdzeniu zrealizowania zlecenia przez klienta, przekazują dokument do biura firmy.
Niestety, jest też spotykany model, w którym uzgodniona ze zleceniodawcą robota nakreślona jest na przypadkowym skrawku papieru, a zainteresowanie zleceniem pojawia się, gdy na progu stoi „termin wykonania”. Wtedy nerwowo poszukiwany jest ten papier. Równie „kreatywnie” wyglądają poszukiwania materiału, z którego miała być wykonana robota. Bardzo często okazuje się, że płyta, którą wybrał klient, została wykorzystana do innej roboty, a płyta zastępcza zdecydowanie różni się odcieniem. Problemy z klientem gwarantowane. Natomiast sprawy materiałów, ich prezentacji i przechowywania to oddzielna historia.

Mając powyższe wytyczne można pokusić się o przeanalizowanie jak w naszej firmie przebiega praca oraz gdzie mogą i gdzie powinny nastąpić zmiany. A w następnym artykule zaproponujemy jak dobrze zaprezentować firmę i jej możliwości.

Zakład, który chciałby być postrzegany, jako nowoczesny, nie może skupić się wyłącznie, na jakości produkcji czy wewnętrznym porządku w organizacji. Zgodnie z deklaracją złożoną w poprzednim numerze Kuriera Kamieniarskiego, teraz w ramach cyklu Kamieniarstwo 3.0, zajmiemy się zagadnieniem prezentowania swojej firmy i jej produktów na rynku.

Nie wystarczy dobra firma i dobry produkt – trzeba o tym powiedzieć klientowi

Jednym z najważniejszych elementów działań prowadzących do sukcesu firmy, jest poinformowanie rynku (klientów) o firmie i jej produktach. Brzmi może prosto, ale proste nie jest. W prezentacji firmy najważniejsza jest spójność informacji i to na każdej platformie.
Każdy klient ocenia firmę i jej produkty w bardzo szerokim spektrum postrzegania. Zaczyna się przykładowo od zauważenia reklamy. Skuszony reklamą klient, przyjeżdża do firmy. Prawie każdy, widząc jakiś komunikat, tworzy sobie obraz tego, z czym za chwilę będzie miał do czynienia. Jeśli reklama zawiera dość popularne hasła typu „granit z całego świata”, „nowoczesny sprzęt”, „wykwalifikowani pracownicy”, a grafika jest elegancka i nowoczesna, nie może zobaczyć firmy zaniedbanej i brudnej. W takiej sytuacji, zestawienie informacji, jakie zakodował oglądając reklamę, z zastaną rzeczywistością są bardzo od siebie odległe. Wtedy nawet informacje prawdziwe typu „atrakcyjne ceny” czy „wysoka jakość materiałów” nie są dla klienta wiarygodne.
Trudno wyobrazić sobie, że firma dostosuje reklamę do marnej rzeczywistości zakładu. Trzeba, zatem zająć się wyglądem firmy, aby nie odstawał od informacji z reklamy. Na co zwrócić uwagę?

Otoczenie zakładu

To zwykle dość prosty do poprawienia składnik. Na początek posprzątanie otoczenia zakładu: likwidacja hałd gruzu, uprzątnięcie wszędobylskich resztek materiałów itp. Dobre wrażenie robi zieleń, ale zadbana. Trudno też za zieleń uznać kępki mleczu wyrastające między stojakami z płytami i dzikie krzaki rosnące pod płotem. Utwardzenie placu i zrobienie chodników to byłby ideał. I ogrodzenie. Również zadbane – podobnie jak brama do zakładu.
W tym miejscu warto zwrócić uwagę na dość często występujące zjawisko „zdobienia” zakładu banerami. Niestety zwykle są to elementy przypadkowe i co najgorsze mocno wyeksploatowane. Brudny, wypłowiały baner – nierzadko postrzępiony na narożnikach – ani nie jest reklamą ani informacją. Lepiej go w ogóle zdjąć niż twierdzić, że numer telefonu jeszcze jest widoczny.
Zamiast tego wystarczy czysta, dobrze zaprojektowana i wykonana tablica informacyjna. Tu sprawdza się zasada „mniej znaczy więcej”: wyraźne logo i duża nazwa zakładu, profil działalności, podstawowe dane kontaktowe.
Kolejnym elementem istotnym dla klienta są tabliczki tzw. komunikacji wewnętrznej. A najważniejsza z nich to „biuro”, czyli tabliczka wskazująca, gdzie klient powinien zacząć swoją wizytę w zakładzie. Widząc na terenie firmy podobne tabliczki z napisami: szatnia, trakownia, magazyn itd., klient dostrzega porządek i dobrą organizację.
Kolejny temat to większe i mniejsze uszkodzenia widoczne w różnych miejscach zakładu. Wyszczerbiona umywalka w toalecie, klamka do biura naprawiona drutem czy poobijane i porysowane narożniki ścian na korytarzu biura to początek negatywnego wizerunku firmy w głowie klienta. Konsekwencją jest podświadoma obawa, czy w realizacji zlecenia nie będzie podobnie. Dla dobrego wyglądu zakładu warto też, co kilka lat odmalować budynki, wcześniej naprawiając uszkodzenia elewacji.

Pracownicy

Jednakowe ubrania robocze to chyba podstawa. Równie ważne, by w miarę możliwości były czyste. Zgadza się: ludzie pracują i się brudzą. Ale nie trzeba być ekspertem z reklamy proszku do prania, by odróżnić kilkudniowy brud na ubraniu roboczym od plam i otarć sprzed wielu miesięcy. Pranie ubrań roboczych powinno być cotygodniowym obowiązkiem pracowniczym.
Dodatkowa odpowiedzialność spoczywa na montażystach. Powinni uświadamiać sobie, że ich postawa świadczy o firmie. Poza odpowiednim wyglądem i zachowaniem powinni dbać o porządek w trakcie realizacji zlecenia. A jeśli ekipa montażowa zacznie znoszenie narzędzi od przyniesienia odkurzacza, to pewne jest, że już na wstępie zyska uznanie gospodarza.
Pracownicy biura też mają ważne role. W końcu to z nimi kontaktuje się klient w pierwszym momencie. Zaczynając od ładu na biurku przez zorganizowany system katalogów prezentacyjnych i próbek po odpowiedni notatnik do zapisywania notatek z rozmowy zamiast przypadkowego kawałku papieru.
Klienci mają też okazję oglądać firmowe auta – źle prezentują się brudne, z odpadającymi naklejkami firmowymi lub noszące ślady starych otarć i stłuczek.

Materiały i produkty

Na pewnym etapie uzgadniania warunków wykonania zlecenia pokazuje się klientom materiały. Bardzo złe wrażenie robi prezentacja ich na placu, gdzie są po prostu brudne. I rozwiązaniem nie jest proszenie przy kliencie pracownika, żeby płytę wytarł. Zwłaszcza przypadkową, brudną szmatą.
Ideałem jest prezentacja materiałów w postaci czystych próbek znacznej wielkości wyeksponowanych w biurze. Jeśli wystąpi konieczność pokazania konkretnego materiału w płycie, warto wcześnie wysłać pracownika, żeby slab przygotował do tego.
Prezentacja samych produktów też jest ważnym elementem. Warto mieć w biurze jakieś gotowe, wcześniej wykonane elementy. Można je wykorzystać na wiele sposobów: zastosowany materiał, wykończenie powierzchni, wykończenie krawędzi czy narożników, sposób i rodzaj wyciętych otworów.
Uzupełnieniem będą zdjęcia z wykonanych realizacji. Najlepiej po zakończeniu montażu wszystkich elementów i gruntownym posprzątaniu, bo nie warto liczyć na wyobraźnię klienta. Takie zdjęcia pomagają podejmować decyzje – mogą również przekonać klienta do rozszerzenia zakresu omawianego zlecenia.
Istotne jest, aby zdjęcia były odpowiednio posortowane i dobrane tematycznie, a zwłaszcza niewymieszane ze zdjęciami z reklamacji lub zdjęciami technicznymi. Dotyczy to zarówno zdjęć na papierze, jak i zdjęć prezentowanych na ekranie komputera.
Opisując sposoby prezentacji produktów kamieniarskich nie sposób pominąć popularne „wystawki” nagrobków. Tu również trzeba zadbać o porządek i sposób ustawienia. Jeśli są to wystawki z dala od zakładu, to, co jakiś należy sprawdzić jak prezentuje się taka wystawa i czy jej wygląd dobrze świadczy o naszej firmie. Niestety, zbyt często widuje się „wystawki” wyglądające tragicznie, nawet znanych i bardzo dobrych firm.

Na koniec

Wyżej opisane sprawy wydają się oczywiste. Zastanawiające jednak jest to, że skoro to tak oczywiste, to, dlaczego większość zakładów wygląda zupełnie inaczej.
Pamiętajmy, klient wydaje na nasze produkty często spore kwoty – oczekuje zatem nie tylko jakości, terminowości, ale również odpowiedniej dla luksusowego towaru otoczenia, obsługi i serwisu.

Poprzednie teksty z cyklu Kamieniarstwo 3.0 w zasadzie omawiają prawie wszystkie wymogi, które warto spełnić, by mówić o firmie, że jest nowoczesna – w każdej dziedzinie. Były to jednak zagadnienia podstawowe, wręcz elementarne.

Nowoczesny zakład ma jednak znacznie więcej do zrobienia. Powinien wdrożyć zasady nowoczesnego marketingu. I warto poświęcić się zgłębianiu jego zasad, a nawet studiowaniu. Jednak nikt z nas nie cierpi na nadmiar czasu. Można jednak zatrudnić osobę, która ma wiedzę marketingową i będzie potrafiła przełożyć naukowe rozważania na praktykę naszej firmy. To może nie być łatwe – brakuje opracowań dotyczących kamieniarskiej działalności. Trzeba szukać porównań do opisywanych w teorii przykładów.

W całej marketingowej teorii jest jedno ciekawe i ważne zagadnienie. Dotyczy umiejętności znajdowania swojego miejsca na rynku – czyli, jak to opisuje teoria, niszy rynkowej.
Każda firma ma konkurencję – czasem jest to zakład kamieniarski produkujący taki sam asortyment, czasem firma działająca w innej branży, ale oferująca wykonanie z innych materiałów tego, co my wykonujemy z kamienia. By utrzymać się na rynku trzeba podjąć współzawodnictwo z konkurencją w zabieganiu o klienta. Najgorszym rozwiązaniem jest pozyskiwanie klientów przez oferowanie niższej ceny.

Jak twierdzą fachowcy od marketingu najlepszą metodą jest wyróżnianie się. Oczywiście w sensie pozytywnym. Spore możliwości w tym zakresie mają firmy, które potrafią klientom zaoferować realizacje niestandardowe. Proste wzory nagrobków, zwykłe ułożenie płytek, to obecnie zbyt mało. Oczywiście prezentowanie drogich rozwiązań wydaje się nie mieć sensu, bowiem 90% klientów woli po prostu mniej wydawać. Ale nawet wykonując prostą łazienkę układaną z płytek formatowych można klientowi zaproponować wstawkę z innego materiału czy szkła. Ciekawym rozwiązaniem może być też płaskorzeźba lub kawałek surowego kamienia.

Pomysłów jest mnóstwo. Niewyczerpalnym ich źródłem jest Internet. Również targi – nie tylko branżowe – mogą podsunąć wiele inspiracji. Przykłady? Rozejrzyjmy się wokół siebie. Ile rzeczy mogłoby wyglądać inaczej, ciekawiej, bardziej zaskakująco, gdyby je wykonać z kamienia.
Niestety, takie rzeczy dobrze jest pokazać klientowi, bowiem większość ludzi nie potrafi ich sobie wyobrazić. Dopóki nie zrealizujemy kilku takich pomysłów, fotografii również mieć nie będziemy. Rozwiązaniem jest wykonanie kilku takich elementów na ekspozycję lub do użytku w biurze. Warto też rozważyć podjęcie współpracy z projektantem (designerem) lub architektem. Wprawdzie większość klientów nie decyduje się na designerskie pomysły, ale teoria marketingu mówi, że samo ich proponowanie wzbudza zainteresowanie klienta. Co więcej: potęguje w kliencie przekonanie, że właśnie odwiedził firmę lepszą niż inne, a to – jak dalej mówi teoria marketingu – zwykle przekłada się na podjęcie decyzji o złożeniu zamówienia.

A jeśli znajdzie się klient chętny do realizacji nietypowych pomysłów – nawet pomimo wyższych kosztów – to zysk będzie podwójny: ciekawa realizacja do umieszczenia w portfolio firmy i większy obrót finansowy, bo taka realizacja jest zwykle kosztowniejsza.
Poszukiwanie ciekawych pomysłów i ich proponowanie klientom powinno być codziennością. Bo te elementy, nawet jeśli nie doprowadzą do zwiększenia zamówienia, to lokują firmę w niszy rynkowej wśród tych, którzy potrafią zaproponować nietypowe rozwiązania – oprócz umiejętności wykonywania zleceń kamieniarskich.

Praca i gonitwa za zleceniami nie sprzyja myśleniu kreatywnemu. Czasem jednak pomysły podsuwa codzienność. W domu potrzebny jest stolik, więc zróbmy go z kamienia – w dwóch egzemplarzach: jeden do domu, drugi do biura. Podobnie z każdym nietypowym zamówieniem od klienta – jeden egzemplarz dla klienta, drugi na wystawkę. Kiedy zobaczymy jakiś ładny przedmiot z dowolnego materiału, zastanówmy się jak prezentowałby się wykonany z kamienia.
Wyróżnikiem firmy mogą też być materiały. Nie te typowe, dostępne w każdym zakładzie kamieniarskim. Mowa o materiałach luksusowych, prezentowanych klientowi w postaci choćby pojedynczej płyty. Oczywiście mało prawdopodobne jest, aby z takiego materiału klient chciał zrealizować całą robotę, ale można zaproponować mu choćby niewielką wstawkę. Taki szczegół na pewno zwróci uwagę odwiedzających klienta znajomych: „Ale ładne! Kto to robił?”.
Lista wyróżników jest dużo dłuższa. Może to być przemyślana ekspozycja, świetna obsługa czy nawet eleganckie otoczenie zakładu. Jednak celem jest przekonanie klienta do zlecenia robót. I w tym zakresie oferowany produkt jest kluczowym elementem. Niech zatem będzie to produkt wyjątkowy, wyróżniający się spośród innych, dostępnych na rynku.

Podsumowując powyższe rozważania należy zauważyć, że firma spod znaku „Kamieniarstwo 3.0" ma ważne zadanie do wykonania: musi się wyróżniać. Zwłaszcza w zakresie oferowanych produktów.